今日更新：dodo币今日价格行情美元，dodo币市值

植物 2022年10月15日 02:31 176 echengdu

很多朋友对于dodo币今日价格行情美元和dodo币市值不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

本文目录一览：

DODO是一个由自创的（PMM）算法驱动的去中心化交易平台。

DODO是什么：

DODO是一个由自创的（PMM）算法驱动的去中心化交易平台。它的特点是具有高资本效率的流动性池，支持单边代币的流动性提供，减少无常损失，并能最小化交易时的滑点。支持专业做市商策略上链，具有自定义做市策略和资产比率等特点。这种做市算法相比于一般的AMM机制具有更高的资金利用率和更低的交易滑点。DODO目前占以太坊网络DEX约3%的市场份额，是币安智能链上最主要的DEX之一，未来将在多条公链上部署协议。

DODO还提供SmartTrade-这是一种去中心化的流动性聚合器服务，可以寻找并智能路由到各种流动性来源，以报出任意两个代币之间的最优价格。此外，DODO还消除了建立新资产流动性池的各种限制，可自由定义和实时调整资产比例，流动性深度，手续费率等。最大限度的降低了新资产发行的门槛。

DODO是一个基于以太坊和币安智能链的去中心化交易所。用户可以在DODO做市挖矿获得DODO，也可以进行众筹建池建立流动性。

温馨提示：以上内容仅供参考，不作任何建议。投资有风险，选择需谨慎，根据中国人民银行等部门发布的通知、公告，虚拟货币不是货币当局发行，不具有法偿性和强制性等货币属性，并不是真正意义上的货币，不具有与货币等同的法律地位，不能且不应作为货币在市场上流通使用，公民投资和交易虚拟货币不受法律保护。

应答时间：2021-05-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。

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国家/地区 UPS代码 IATA代码货币代码货币名称

阿富汗 AF AF USD 阿富汗尼

阿尔巴尼亚 AL AL EUR 欧元

阿尔及利亚 DZ DZ DZD 阿尔及利亚第纳尔

美属萨摩亚 AS AS USD 美元

安道尔 AD AD EUR 欧元

安哥拉 AO AO AOA 安哥拉宽扎

安圭拉 AI AI XCD 东加勒比元

安提瓜和巴布达 AG AG XCD 东加勒比元

阿根廷 AR AR ARS 阿根廷比索

亚美尼亚 AM AM AMD 亚美尼亚德拉姆

阿鲁巴 AW AW AWG 阿鲁巴盾／弗罗林

澳大利亚 AU AU AUD 澳大利亚元

奥地利 AT AT EUR 欧元

阿塞拜疆 AZ AZ AZM 阿塞拜疆马纳特

亚速尔群岛 A2 PT EUR 欧元

巴哈马 BS BS BSD 巴哈马元

巴林 BH BH BHD 巴林第纳尔

孟加拉 BD BD BDT 孟加拉塔卡

巴巴多斯 BB BB BBD 巴贝多元

白俄罗斯 BY BY BYR 白俄罗斯卢布

比利时 BE BE EUR 欧元

伯利兹 BZ BZ BZD 伯利兹元

贝宁 BJ BJ XOF 西非国家中央银行非洲法郎

百慕大 BM BM BMD 百慕大元

不丹 BT BT BTN 不丹努尔特鲁姆

玻利维亚 BO BO BOB 玻利维亚比索

博奈尔岛 BL AN ANG 荷属安的列斯盾

波斯尼亚 BA BA BAM 波斯尼亚马克

博茨瓦纳 BW BW BWP 博茨瓦纳普拉

巴西 BR BR BRL 巴西雷亚尔

英属维尔京群岛 VG VG USD 美元

文莱 BN BN BND 文莱元

保加利亚 BG BG EUR 欧元

布基纳法索 BF BF XOF 西非国家中央银行非洲法郎

布隆迪 BI BI BIF 布隆迪法郎

柬埔寨 KH KH KHR 柬埔寨瑞尔

喀麦隆 CM CM XAF 中非共同体法郎

加拿大 CA CA CAD 加拿大元

加那利群岛 IC ES EUR 欧元

佛得角群岛 CV CV CVE 佛得角群岛埃斯库多

开曼群岛 KY KY KYD 开曼元

中非共和国 CF CF XAF 中非共同体法郎

乍得 TD TD XAF 中非共同体法郎

智利 CL CL CLP 智利比索

中华人民共和国 CN CN RMB 人民币元

哥伦比亚 CO CO COP 哥伦比亚比索

科摩罗 KM KM USD 科摩罗法郎

刚果 CG CG XAF 中非共同体法郎

刚果民主共和国 CD CD CDF 刚果法郎

库克群岛 CK CK NZD 新西兰元

哥斯达黎加 CR CR CRC 哥斯达黎加科朗

克罗地亚 HR HR EUR 欧元

库拉索岛 CB AN ANG 荷属安的列斯盾

塞浦路斯 CY CY EUR 欧元

捷克共和国 CZ CZ CZK 捷克克朗

丹麦 DK DK DKK 丹麦克朗

吉布提 DJ DJ DJF 吉布提法郎

多米尼克 DM DM XCD 东加勒比元

多米尼加共和国 DO DO DOP 多米尼加比索

东帝汶 TL TL USD 美元

厄瓜多尔 EC EC USD 美元

埃及 EG EG EGP 埃及镑

萨尔瓦多 SV SV USD 美元

英格兰 EN GB GBP 英镑

赤道几内亚 GQ GQ XAF 中非共同体法郎

厄立特里亚 ER ER ERN 厄立特里亚纳克法

爱沙尼亚 EE EE EEK 爱沙尼亚克朗

埃塞俄比亚 ET ET ETB 埃塞俄比亚比尔

欧洲 EP EP EUR 欧元

法罗群岛 FO FO DKK 丹麦克朗

斐济 FJ FJ FJD 斐济元

芬兰 FI FI EUR 欧元

法国 FR FR EUR 欧元

法属圭亚那 GF GF EUR 欧元

法属波利尼西亚 PF PF XPF 太平洋法郎

加蓬 GA GA XAF 中非共同体法郎

冈比亚 GM GM GMD 冈比亚达拉西

乔治亚州 GE GE GEL 格鲁吉亚拉里

德国 DE DE EUR 欧元

加纳 GH GH GHC 加纳塞地

直布罗陀 GI GI GIP 直布罗陀镑

希腊 GR GR EUR 欧元

格陵兰 GL GL DKK 丹麦克朗

格林纳达 GD GD XCD 东加勒比元

瓜德罗普 GP GP EUR 欧元

关岛 GU GU USD 美元

危地马拉 GT GT GTQ 危地马拉格查尔

根西岛 GG GG GBP 英镑

几内亚 GN GN GNF 几内亚法郎

几内亚比绍 GW GW XOF 西非国家中央银行非洲法郎

圭亚那 GY GY GYD 圭亚那元

海地 HT HT HTG 海地古德

荷兰 HO NL EUR 欧元

洪都拉斯 HN HN HNL 洪都拉斯伦皮拉

中国香港 HK HK HKD 港元

匈牙利 HU HU HUF 匈牙利福林

冰岛 IS IS ISK 冰岛克朗

印度 IN IN INR 印度卢比

印度尼西亚 ID ID IDR 印尼盾

伊拉克 IQ IQ NID 伊拉克第纳尔

爱尔兰共和国 IE IE EUR 欧元

以色列 IL IL ILS 以色列谢克尔

意大利 IT IT EUR 欧元

科特迪瓦 CI CI XOF 西非国家中央银行非洲法郎

牙买加 JM JM JMD 牙买加元

日本 JP JP JPY 日元

泽西岛 JE JE GBP 英镑

约旦 JO JO JOD 约旦第纳尔

哈萨克斯坦 KZ KZ KZT 哈萨克坚戈

肯尼亚 KE KE KES 肯尼亚先令

基里巴斯 KI KI AUD 澳大利亚元

韩国 KR KR KRW 韩圆

科斯雷 KO FM USD 美元

科威特 KW KW KWD 科威特第纳尔

吉尔吉斯共和国 KG KG 千克吉尔吉斯索姆

老挝 LA LA LAK 老挝基普

拉脱维亚 LV LV LVL 拉脱维亚拉特

黎巴嫩 LB LB LBP 黎巴嫩镑

莱索托 LS LS LSL 莱索托洛蒂

利比里亚 LR LR LRD 利比里亚元

利比亚 LY LY LYD 利比亚第纳尔

列支敦士登 LI LI CHF 瑞士法郎

立陶宛 LT LT LTL 立陶宛利塔斯

卢森堡 LU LU EUR 欧元

澳门 MO MO MOP 澳门元

马其顿（前南斯拉夫马其顿共和国） MK MK EUR 欧元

马达加斯加 MG MG MGA 马达加斯加阿里亚里

马德拉 M3 PT EUR 欧元

马拉维 MW MW MWK 马拉维克瓦查

马来西亚 MY MY MYR 马来西亚林吉特

马尔代夫 MV MV MVR 马尔代夫卢比

马里 ML ML XOF 西非国家中央银行非洲法郎

马耳他 MT MT EUR 欧元

马绍尔群岛 MH MH USD 美元

马提尼克 MQ MQ EUR 欧元

毛里塔尼亚 MR MR MRO 毛里塔尼亚乌吉亚

毛里求斯 MU MU MUR 毛里求斯卢比

马约特岛 YT YT EUR 法郎

墨西哥 MX MX MXN 墨西哥比索

密克罗尼西亚联邦 FM FM USD 美元

摩尔多瓦 MD MD MDL 摩尔多瓦列伊

摩纳哥 MC MC EUR 欧元

蒙古 MN MN MNT 蒙古图格里克

黑山 ME ME EUR 塞尔维亚第纳尔

蒙特塞拉特岛 MS MS XCD 东加勒比元

摩洛哥 MA MA MAD 摩洛哥迪拉姆

莫桑比克 MZ MZ MZM 莫桑比克梅蒂卡尔

纳米比亚 NA NA NAD 纳米比亚元

尼泊尔 NP NP NPR 尼泊尔卢比

荷兰 NL NL EUR 欧元

荷属安的列斯 AN AN ANG 荷属安的列斯元

新喀里多尼亚 NC NC XPF 太平洋法郎

新西兰 NZ NZ NZD 新西兰元

尼加拉瓜 NI NI NIO 尼加拉瓜金科多巴

尼日尔 NE NE XOF 西非国家中央银行非洲法郎

尼日利亚 NG NG NGN 尼日利亚奈拉

诺福克岛 NF NF AUD 澳大利亚元

北爱尔兰 NB GB GBP 英镑

北马里亚纳群岛 MP MP USD 美元

挪威 NO NO NOK 挪威克朗

阿曼 OM OM OMR 阿曼里亚尔

巴基斯坦 PK PK PKR 巴基斯坦卢比

帕劳 PW PW USD 美元

巴拿马 PA PA PAB 巴拿马巴波亚

巴布亚新几内亚 PG PG PGK 巴布亚基纳

巴拉圭 PY PY PYG 巴拉圭瓜拉尼

秘鲁 PE PE PEN 秘鲁新索尔

菲律宾 PH PH PHP 菲律宾比索

波兰 PL PL PLN 波兰兹罗提

波纳佩岛 PO FM USD 美元

葡萄牙 PT PT EUR 欧元

波多黎各 PR PR USD 美元

卡塔尔 QA QA QAR 卡塔尔里亚尔

留尼旺岛 RE RE EUR 欧元

罗马尼亚 RO RO ROL 罗马尼亚列伊

罗塔 RT MP USD 美元

俄罗斯 RU RU RUB 俄罗斯卢布

卢旺达 RW RW RWF 卢旺达法郎

萨巴岛 SS AN ANG 荷属安的列斯盾

塞班岛 SP MP USD 美元

圣马力诺 SM SM EUR 欧元

沙特阿拉伯 SA SA SAR 沙特里亚尔

苏格兰 SF GB GBP 英镑

塞内加尔 SN SN XOF 西非国家中央银行非洲法郎

塞尔维亚 RS RS EUR 塞尔维亚第纳尔

塞舌尔 SC SC SCR 塞舌尔卢比

塞拉利昂 SL SL SLL 塞拉利昂利昂

新加坡 SG SG SGD 新加坡元

斯洛伐克 SK SK SKK 斯洛伐克克朗

斯洛文尼亚 SI SI EUR 欧元

所罗门群岛 SB SB SBD 所罗门群岛元

南非 ZA ZA ZAR 南非兰特

西班牙 ES ES EUR 欧元

斯里兰卡 LK LK LKR 斯里兰卡卢比

圣巴泰勒米 NT GP EUR 欧元

圣克里斯托弗岛 SW KN XCD 东加勒比元

圣克罗伊岛 SX VI USD 美元

圣尤斯特歇斯 EU AN ANG 荷属安的列斯盾

圣约翰 UV VI USD 美元

圣基茨和尼维斯 KN KN XCD 东加勒比元

圣卢西亚 LC LC XCD 东加勒比元

圣马坦 MB AN ANG 荷属安的列斯盾

圣马丁 TB GP EUR 欧元

圣托马斯 VL VI USD 美元

圣文森特和格林纳丁斯 VC VC XCD 东加勒比元

苏里南 SR SR SRG 苏里南盾

斯威士兰 SZ SZ SZL 斯威士兰里兰吉尼

瑞典 SE SE SEK 瑞典克朗

瑞士 CH CH CHF 瑞士法郎

塔希提岛 TA PF XPF 太平洋法郎

中国台湾 TW TW TWD 台湾元

塔吉克斯坦 TJ TJ TJS 塔吉克斯坦索莫尼

坦桑尼亚 TZ TZ TZS 坦桑尼亚先令

泰国 TH TH THB 泰铢

提尼安岛 TI MP USD 美元

多哥 TG TG XOF 西非国家中央银行非洲法郎

汤加 TO TO TOP 汤加潘加

托尔托拉岛 ZZ VG USD 美元

特立尼达和多巴哥 TT TT TTD 特立尼达和多巴哥元

特鲁克群岛 TU FM USD 美元

突尼斯 TN TN TND 突尼斯第纳尔

土耳其 TR TR USD 美元

土库曼斯坦 TM TM TMM 土库曼马纳特

特克斯群岛和凯科斯群岛 TC TC USD 美元

图瓦卢 TV TV AUD 澳大利亚元

美属维尔京群岛 VI VI USD 美元

乌干达 UG UG UGX 乌干达先令

乌克兰 UA UA UAH 乌克兰格里夫纳

尤宁岛 UI VC XCD 东加勒比元

阿拉伯联合酋长国 AE AE AED 阿联酋迪拉姆

英国 GB GB GBP 英镑

美国 US US USD 美元

乌拉圭 UY UY UYU 乌拉圭比索

乌兹别克斯坦 UZ UZ UZS 乌兹别克斯坦索姆

瓦努阿图 VU VU VUV 瓦努阿图瓦图

梵蒂冈 VA VA EUR 欧元

委内瑞拉 VE VE VEB 委内瑞拉博利瓦

越南 VN VN VND 越南盾

维尔京戈尔达岛 VR VG USD 美元

威尔士 WL GB GBP 英镑

瓦利斯和富图纳群岛 WF WF XPF 太平洋法郎

西萨摩亚 WS WS WST 西萨摩亚塔拉

雅浦群岛 YA FM USD 美元

也门 YE YE YER 也门里亚尔

赞比亚 ZM ZM ZMK 赞比亚克瓦查

津巴布韦 ZW ZW ZWD 津巴布韦元

中国。截止2019年5月，中国已在上海和深圳两个城市正式成立了经国家有关部门批准的dodo币交易所。

戴尔公司简介：

公司概况

总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。

戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

发挥互联网的优势

戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge服务器运作的网址覆盖86个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。

戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站Dell.com与戴尔公司进行商务往来。

资本流动性、利润率、增长性

经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。

开展直线订购模式的城市和地区

戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。

戴尔（中国）公司（以下简称戴尔）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。

以客户为本的市场战略

戴尔竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务：企业客户：大型及中型公司

全球客户

政府及有关机构

家庭及小型企业

目标市场：电信业

银行业/税务业/金融业

政府

跨国公司

教育/研究机构

市场定位

作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。

根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。

基础设施及运营状况

中国客户中心（CCC）

中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，并于2000年 11月迁入目前所使用的永久性厂房。

位于福建省厦门市机场附近的新的中国客户中心占地总面积为350,000平方英尺，服务器日产量是原有客户服务中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是原有客户服务中心的3倍。

于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。

为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持。

现有员工超过2,000人。

中国设计中心（CDC）

2000年7月戴尔开始了计算机相关设计工作，目的在于促进包括新的系统平台、外围设备、软件和服务产品的研制，以满足特定客户的需要和市场要求。

2002年7月，戴尔中国设计中心（CDC）落户上海，支持公司以客户为中心的全球领先技术，加强了戴尔台式机产品设计和开发工作。

戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）

戴尔2002年10月宣布在中国大连开设戴尔国际服务（中国）中心，以支持在日本市场的后台运营，提高客户服务的功效，从而有力推动戴尔在日本市场业务的迅速增长。该中心于2002年底投入运营。

戴尔国际服务（中国）中心主要承担戴尔（日本）公司的重要内部运营任务，包括帐目清算、信息系统相关工作，以及各种销售和客服支持工作。

全球采购据点（WWPO）

在香港、上海、深圳和台湾建立了国际采购网点，以加强与供应商在中国的伙伴关系，提高戴尔在全球的采购效率。

戴尔在中国采购大量零部件，包括附件、光驱、印刷电路板、软驱、显示器、扬声器、键盘、鼠标和输入输出设备。2003年采购量约为80亿美金。

市场覆盖

中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。

戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。

产品类别

面向家庭或小型企业的 Dimension 个人电脑

面向家庭或小型企业的 Inspiron 笔记本电脑

OptiPlex 企业级台式机

Latitude 企业级笔记本电脑

PowerEdge 服务器

PowerVault 和 Dell I EMC 存储解决方案

Precision 工作站

PowerConnect交换机

Axim掌上电脑

戴尔品牌投影仪

互联网居领导地位

戴尔公司的直线订购模式伸延至互联网上，令网上购买产品和获得服务变成轻松和安全。

全中文的方便中国用户使用母语来确定配置、获得报价及订购产品。戴尔的中文网站计划也延伸到了戴尔的"用户主页"，便于企业及机构用户在互联网上购买戴尔的产品。

戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司成立于1984年，销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。

戴尔的哲学：直接面向客户

戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于我们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。

直接业务模式省略了中间商的时间和成本耗费，缩短了戴尔与客户直接交流的时间和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的客户服务和支持计划，深得客户好评。

驾驭互联网的威力

戴尔公司的业绩还得益于我们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年创办了网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全球首家在线销售额超过100万美元的企业。

戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和客户关系管理的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全球排名第一。

将直接模式的效益带给中国客户

自1998年将直接经营模式引入中国，目前，戴尔公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等主要城市设立了办事处和业务机构。另外，客户可以通过在全国258个城市中设立的530条免费电话直接联系戴尔的销售代表，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买产品。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,580个城市。

戴尔公司于1998年8月在厦门设立中国客户中心（CCC）。新厂房于2001年3月获得了ISO9001（2000版）和ISO14001认证，2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的的工厂。CCC集成了为中国客户服务所需的销售、制造和技术支持等功能。此外，位于上海的中国设计中心（CDC），在大连设立的戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），加上在香港、上海、深圳和台湾建立的国际采购网点，为戴尔公司今后进一步拓展在华业务奠定了良好的基础。

戴尔电脑"多元化"模式曝光企业成长再度提速

导读：据最新一期的《Business 2.0》刊登文章指出，以"直销模式"创造个人电脑销售神话的戴尔电脑公司日前又让业界为之一震，在预见到个人电脑产业已渐趋饱和的情况下，戴尔公司开始打造其更加大胆、更加富有扩张意味的"多元模式"，进军几乎所有的硬件产品领域。戴尔的新模式能否再次获得成功？许多人都在期待着答案。

迈克尔-戴尔是个人电脑业的一个神话，他所倡导的"直销模式"不仅彻底改变了一个

产业的格局，而且还缔造了一个规模庞大的企业，现在，戴尔公司提倡的"市场导向"营销理念已经被业界广泛认同，其经营模式已被许多公司引为经典。戴尔公司现在看起来更象是个高效率的装配厂：来自英特尔公司的芯片以及韩国和台湾的外围设备随处可见，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，这些电脑有秩序地通过送货商直接发送到最终用户手中，其效率之高让人为之惊叹，也让业界同行无不相形见绌！

尽管如此，戴尔电脑公司还是碰到了一个成熟企业所无法回避的问题：如何让公司百尺竿头，更上一步，继续维持高效率、高效益的高速成长？显然，已有的经营模式已经发挥到了极致，不可能再成为戴尔公司的成长源泉，出路只能是向其它产业扩张。正是预见到了这一点，戴尔公司在业界普遍观望的形势下，又先人一步，走上了"多元化"的发展道路。这也是戴尔电脑公司继"直销模式"之后推出的又一重大发展战略--"多元化模式"。然而，戴尔的新尝试能否获得成功吗？

在推出"多元化模式"概念时，戴尔公司的CEO迈克尔-戴尔就形象地将戴尔公司比作是计算机硬件产业里的"沃尔玛"，言下之意，戴尔要向硬件超市发展，将公司打造成一个无所不包的硬件王国，而不是仅限于个人电脑领域里。为了实现这一目的，戴尔公司开始有计划地向其它硬件产业渗透：网络交换设备、打印机、数码产品、点钞机等等等等，几乎你能想到的与计算机有所关联的硬件产品，都成了戴尔公司的扩张对象。一个现实而严峻的问题是，戴尔公司已有的成功并不能保证它在这些新涉足的领域里继续获得成功，也许在某些个相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在大部分新涉足的领域里，戴尔公司完全是个"新人"，这无疑会给戴尔公司的扩张之路带来严重的阻力。虽然股东们对戴尔公司的发展前景抱有极大的期望，但这些新领域能否象预期的那样给股东们带来丰厚的回报，这一点甚至连戴尔本人也无法确定。

随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加，现在的情况已不是哪些公司想要和戴尔竞争，而是戴尔想和每个公司竞争。对此，IBM和惠普等老牌强敌不约而同地对戴尔公司发出了警告，他们都认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。然而戴尔公司对此类批评却不屑一顾，戴尔表示，"一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单、最有效的模式。不管你经营什么产业，这些基本道理都是一样的。"

戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：

一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公司目前最主要的扩张领域，这个规模庞大的市场一直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。

二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。

三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。

四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从"模式"到"服务"的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。(王羽中）

"入乡随俗" 戴尔电脑放弃零库存

在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？

戴尔"号称"将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却"创造性"地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。

零库存的前提是按需定制的"工厂-订户"模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么"定制"了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。

不支持零库存的国情

戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中——尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。

更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。

国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法——戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。

海尔"试水"学成四不像

但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来"试水"直销和零库存。

这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了"零库存"，却引来了一片质疑；海尔生产线的"按需定制"是按各地分公司的"需"而不是消费者的"需"生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的"体力运动"。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。

中国企业想学习戴尔好榜样，而戴尔真正拿手的成本控制、节约开支等倒是没见有人来学。中国没有零库存，也没必要强求零库存。这么说也许有些绝对，因为已经有中国人"实现"了按需定制和零库存，那就是中关村攒兼容机的小门脸。

戴尔——孤独的创新者

迈克尔-戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，然而，许多年过去之后，几乎没有一个效仿成功的例子。

对戴尔成功的原因，他本人有许多可以回答。许多出版物都有如何学习戴尔绝佳商业模式，如何实现直销，如何实现PC预订的内容。讨论电子商务的会议也几乎每次会提及戴尔的有效供应链，会羡慕戴尔微乎其微的库存积压。梅塔、通用汽车等传统制造业的巨头频频前往奥斯汀、德克瑟斯向戴尔学习企业适应新形势转换的"圣经"。迈克尔-戴尔是继通用电器的韦尔奇之后另一位独树一帜地将PC机业务变成利润之源的经理人。

现在，最艰难的时刻来临时，戴尔最著名的"零库存"模式要经受最严厉的考验了。不过，到目前为止，戴尔的表现仍然很好：4月5日，戴尔宣布不会像同业者一样降低最近一个季度的赢利预期，那些曾经效仿戴尔模式的公司如今都怎样呢？是否都别来无恙呢？这是很难回答的问题，因为大部分已消声匿迹了。

在戴尔从事PC业务近二十年来，它仍处于一个人的课堂中。其它人可能可以或多或少地效仿戴尔经营模式，但没有一个能像它那样做到最好。戴尔的克隆品——Gateway，因忽视库存，脱离自有品牌运营，现在只剩下喘息的机会。戴尔最大的竞争对手——康柏，仍在通过间接的分销渠道销售大部分产品。而最近几个季度的思科也仅是证明自己如何与戴尔不同，当它的库存积压占销售的40%时，戴尔却还不到6%，并且这一比例呈下降趋势。

而非科技产业中效仿戴尔又能真正继承其衣钵的就少之更少了。对此，戴尔本人并不是很惊讶，他说，很少有公司有必要完全模仿戴尔公司的经营模式，即使有必要，很多公司也会考虑是否会对已有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。

1984年，戴尔最初开始PC业务时并没有什么惊天动地的计划，仅希望能将大学宿舍里的计算机卖出去。

随着IBM第一台计算机的面世，微机业务方兴未艾，随着大量供应商的出现，计算机公司不再需要亲自调研和批量生产，相反，他们可以将精力放在装配和市场上。虽然当时的戴尔并不了解这一事实，但新兴PC机交易已呈现出其它完美特性，或许是独一无二的完美，就是现在戴尔所说的改进式直销。

当戴尔总结微机的诸多特性时，我们或许可以从中发现为什么没有公司能成为第二个戴尔的原因。最开始，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。这些缺乏创新的服务导致了照单订做模式的产生，它不再需要冗长的供应链，而且，昂贵的计算机零件更新率很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益率。这就是戴尔所谓的"利润池理论（profit pools）"：即如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。

是否其它行业也能享有这一特性呢？戴尔对此不得而知，但汽车制造商们的参观使他对下一个戴尔的侯补者多少有了一些了解，美国汽车制造商每年至少要负担800亿美元的清单管理费用，其中500亿美元来自预先订单，这满足了高成本结构的标准。然而，当汽车行业远离戴尔的经营范围时就会出问题，因为汽车企业销售额大，竞争激烈；几乎美国各州都规定，未经当地特许经销商同意的汽车销售行为视为违法行为。

或许像思科这样大的技术公司在实现戴尔模式时会比较容易，思科最贵的零件产品包括定制处理器、半导体及委托生产的芯片。这违反了戴尔的产品统一标准规则，因为思科要求它的供应商生产独特的零部件，这就需要下预先订单。如果预先订单过多，零件就会产生积压失去价格优势；如果过少，又很难迅速再找到一家供应商来生产所需零件。相比之下，戴尔在占领市场份额的过程中，即使失去共享的市场份额，也可以轻意售出其不必要的库存品。

可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。

戴尔计算机公司的"黄金三原则"

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有35800名雇员。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。

目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％～50％。戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。戴尔曾不止一次地宣称过他的"黄金三原则"：即"坚持直销"、"摒弃库存"、"与客户结盟"。

1.坚持直销

戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。

A、细分市场：比顾客更了解顾客。

（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。

（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。

B、研究顾客，而不是竞争对手

戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志认为： "中国消费者看到实实在在的东西才会购买。"虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。

C、网上直销

戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

D、直销的代价

首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。

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